Чому «поколінню y» потрібні не розваги, а хороший начальник?

Відео: VLOGUMENTARY

Чому молодь не хоче працювати? Тому що керівники компаній так і не навчилися мотивувати, надихати і утримувати молодих співробітників, що відносяться до «поколінню Y», вважає консультант з лідерства Марк Краулі.
Згідно з новим дослідженням Gallup, співробітники у віці 20-36 років - саме незацікавлена покоління працівників. У минулому році змінили роботу 21% з них, а 60% розсилають резюме прямо зараз. І компанії, які так намагалися утримати їх, забезпечуючи «пляшками» і погоджуючись на скасування дрес-коду на догоду їх «самовираження», напевно, роздратовані. Може, пора вже просто визнати, що це занадто вимогливі люди, які вважають, що все їм повинні, і які ніколи не будуть лояльні і щасливі на роботі?
Ні. Дослідження Gallup нагадує нам, що працівники покоління Y виросли в абсолютно новому середовищі, і у них унікальний комплект цінностей, потреб і поглядів на світ. Але їх нечесно називати ледарями. Вони дійсно вимогливі. Вони чітко знають, що хочуть отримати в обмін на свою роботу, і готові шукати це, поки не знайдуть. Це покоління працівників, яке відкидає традиційні шляхи і очікує, що їх начальство і їх роботодавці адаптуються до цього.
Вивчивши всі 150 сторінок доповіді, я поговорив з Джимом Хартера, директором з досліджень Gallup, і попросив його розповісти про головне життєвому досвіді, який визначає характер людей цього покоління.
Ось три головних складових.
Вони бачили, як їхні батьки відчувають стрес через роботу.
У дитинстві багато хто з них поверталися після школи в порожній будинок і довго не бачилися з батьками. Вони бачили, як організації вимагають від своїх співробітників працювати значно більше, ніж 40 годин на тиждень. Вони бачили, як стрес їх батьків отруює життя сім`ї. Тому покоління Y - покоління, яке зовсім не бажає жертвувати своїм життям заради роботи. Вони хочуть, щоб про них судили за результатами, а не за часом, який вони провели в офісі.
Перевантаження і надмірна опіка.



Батьки багатьох представників покоління Y завантажували дітей по повній програмі. Їх записували в спортивні табори, на теквондо, на уроки музики, на водне поло і так далі. Можливо, в якості компенсації за відсутність під час робочого тижня ці батьки старанно відвідували всі заходи, на які відправляли дітей на вихідних, постійно хвалили і підбадьорювали їх. Підсумок: покоління, яке набагато частіше потребує зворотного зв`язку і схвалення, очікує індивідуального відносини від начальства.
Саме технологічно підкованими покоління.
Це перше покоління, яке з дитинства мало миттєвий і великий доступ до інформації завдяки новим технологіям. А завдяки соціальним мережам вони не тільки добре собі уявляють, як мислять інші, але і набагато краще знають, яке іншим людям на їх роботі. Вони відмінно знають, які ще можливості є на ринку праці, яка корпоративна культура в інших компаніях. У них також буває ідеалістичне очікування, що отримати те, що їм хочеться, можна швидко.
Вони хочуть бачити сенс у своїй роботі.



«У глибині душі у кожного з нас є первісне бажання домогтися в житті чогось важливого», - говорив глава Oracle Ларрі Еллісон. І задоволення цієї потреби лежить в основі мотивації покоління Y. Дані Gallup доводять, що представники цього покоління зовсім не хочуть, щоб все їм подали на блюдечку із золотою облямівкою, і вони зовсім не вважають за краще веселощі росту і розвитку. За словами Хартера, вони хочуть, щоб їх робота мала сенс. «Вони хочуть підзвітності і почуття значимості, яке досягається власними зусиллями».
HR-директор Google Ласло Бок, який керує цілою армією працівників покоління Y, висловився так: «У майбутні десятиліття найбільш обдаровані, самі працьовиті люди на планеті будуть переміщатися в ті місця, де вони можуть займатися осмисленою роботою і брати участь у визначенні долі своїх компаній» .
Вони хочуть мати НЕ начальника, а наставника.
Колись в бізнесі вважалося, що люди не хочуть працювати, і що їх потрібно постійно примушувати до чогось, щоб підтримувати продуктивність. Але у покоління Y є глибинне бажання надавати своєму житті сенс саме за рахунок роботи. Тому вони ставлять перед собою дуже масштабні цілі і хочуть персональної відповідальності. А значить, їх відштовхують начальники традиційного типу, які лише вміють вигукувати накази або керувати всіма однаковим чином.
«Це покоління очікує мати не просто гарного начальника, - каже Хартер, - але хорошого коуча, наставника. Такі керівники домагаються результатів за рахунок того, що до них легко звернутися. Вони намагаються дізнатися своїх співробітників як людей. Вони знаходять у них сильні сторони, направляють їх зростання і постійно дають зворотний зв`язок. Вони - захисники своїх співробітників ». І інтерес до роботи у більшості людей невеликий саме тому, що у небагатьох людей сьогодні є такі керівники.
Вони хочуть частою зворотного зв`язку.
У багатьох великих компаніях співробітників оцінюють лише раз на рік. Але покоління Y, каже Хартер, очікує набагато більш частого контакту з керівництвом. І що ж вони хочуть чути? Крім визнання, вони хочуть ясності. Над правильними чи завданнями вони працюють? Чи виходить у них? Чи приносять вони користь? Покоління Y не потребує постійних нагороди, але потребує проявах любові.
Увага до сильних сторін.
У недавньому дослідженні Gallup попросив учасників заново «пережити» попередній робочий день. Дослідники з`ясували, що працівники, які працювали захоплення інших, набагато частіше могли задіяти свої сильні, а не слабкі сторони. «У багатьох випадках та робота, яку ми даємо людям, не відповідає тому, як ми цю роботу рекламуємо, - каже Хартер. - І в такому випадку люди миттєво втрачають інтерес до роботи. Звичайно, не можна ігнорувати слабкі сторони співробітників, але по-справжньому мудрі лідери вміють побачити, що робить кожну людину особливим, і адаптувати його завдання до його сильних сторін ».
Ріст і розвиток.
Коли люди відчувають, що вони постійно розширюють свій власний потенціал, вони надзвичайно захоплені своєю роботою. Покоління Y - саме освічене покоління в складі нинішньої робочої сили, і тому вони гостро націлені на свої потреби в зростанні, вони багато думають про своє майбутнє. Вони хочуть знати, на якому етапі знаходяться, куди рухаються, і що підтримає їх на цьому шляху. «Тепер завдання менеджера - думати про розвитку не менше, ніж про результативність людей, - каже Хартер. - Розвиток забезпечує результати, і більш детальна зворотний зв`язок зміцнює відносини ».
Деякі організації, як і раніше думають, що покоління Y - це якісь найманці, які постійно шукають, де вигідніше. Але дослідження показує, що насправді вони шукають переконливу причину залишитися. І працівники попереднього покоління на цьому життєвому етапі міняли роботи навіть частіше. Але в якийсь момент вони зважилися на довгострокову лояльність однієї організації. Сьогодні і покоління Y поступово наближається до такого рішення. Де вони виявляться, залежить від того, як ви будете керувати ними. джерело: lt;